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22.12-1
■锦江贵在组织包容力强、收了好标的也吸纳了这些好人才，市场化改革决心和信心强、同时留下的人效率提升工资改善。公司网罗了一大批敢干会干的人、还不断加大管培生的输入，并且注重每个人晋升通道是打通。
■组织架构革：运营中台成立明显的减人降本提效了，wehotel、gpp股权都归到也实现了统一指挥效率改进。
■疫后复苏节奏：参考卢浮，基本上3-6个月磨合后就需求好起来扭亏为盈了，我们人口基数大需求起来不会差的。
■会员收费预期：酒管公司任何时候和投资人收钱都不被欢迎，但只要我们中央预订率高了肯定是有办法收上来钱的、因为我们的议价权还算强而且这个收费还是比ota低不少的。
■未来成长预期：高速发展质量不足是不可持续的、要解决之前高速的副总用问题，高质量一个靠单体翻牌和新项目的高品质、一个靠存量店的升级（锦江的中端店比全季早所以可能更早到了要升级的周期）。明年签约目标略下调但营收和利润指标不变，我们是要提升单店营收多开中档好品牌，具体到每个品牌签约数参考了19-21年的情况、有政策导向性的扶持特定品牌在特定区域突破。但是“鱼过千层网、网网都有鱼”，终端需求还是在的而且是在升级的，投资来看单体翻牌也是大趋势、这些店缺少流量和运营支持而且疫情之下如果被征用了可能产品还受很大影响。
22.12-2
■23年偏保守，签约目标不到家做高质量增长；24年挺乐观，这是个后面趋势。个人认为23年中期往后需求会更旺盛、人的位移是在的交通网络还在扩张，疫期彻底的供给出清不多、但龙头是增长的显现了马太效应。增量的快速增长时代逐步走远，存量的高质量发展时代看好头部国企的强者更强。
■加盟商：不确定性之下会有观望，今年加盟商现金流容易吃紧、加盟商整体更专业要求更高。7天品牌和模型在重塑，今年毛坯项目30%剩下主要是单体翻牌少量是竞品翻牌，
■未来涨价预期有但不是特别迅速因为消费理性而选择不少，房价不一定跟CPI强相关，因为酒店运营成本是降低的、房价和RevPAR稳定的话可能利润就可以。
22.11
■品牌BU策略：品牌决定ADR，负责品牌标准和落地品质。上海总部和深圳一部实行成熟品牌+新品牌策略（比如维也纳国际+丽柏/维也纳+欧暇·地中海）、现在品牌BU负责人由常总直管，核心是以第一梯队品牌带动第二梯队品牌发展（新品牌可以解决老品牌近距离开店问题、新老品牌是同一个中央预订和营销运营）、次要是精简了部分品牌总裁岗位。深圳二部也实行品牌的老带新但是品牌总裁还没缩减未来需整合。
■运营中台策略：运营负责出租率、RevPAR和收益。深圳二部将运营从品牌独立，此前上海总部和深圳一部的运营就相对独立，未来方向可能是三个运营中台融合归一，多品牌运营中台可带来前端效率提升，但如何维持住品牌标准是重要的问题因此要给区总配合不同档次的人。
■开发中台策略：今年做了2个开发中台大概是3-人（南大区开发中台从都城的开发扩充而来大概多人、北大区开发中台从简约的开发和中央军构成大概多人），深圳二部的开发中心一直都有、有几百人因为有个集中的开发还有每个品牌的小开发，此外是外包公司宸宇3-人以及其他外包公司、合同要求必须只负责锦江的项目。
■分区域的竞争：1）华南的百拳战役：拿出防守招，巩固运营做稳业绩然后包围式地逼退竞品。2）山东的决战之战：多投资源重点攻，山东市场大竞争一般投资人还没有固定认知，做好山东才有机会攻华南。
■前端区域的重整简并：上海总部和深圳一部在中档及经济型的分别五大区改成南北大区并下辖20多个小区，每个小区3个人分别负责运营、销售、品控，主要是实现流程的再造，次要是实现前端人员约30%的压减（现在总共7-人）、这个阻力比后端调整更大但现在后端系统成熟能支持前端调整。
■后端的持续降本增效：中国区成立后后端人员从多人就压减近40%，这一次调整进一步扁平化管理到现在后端人员只有不到0人、算是累计压减50%。公司有限服务酒店分部管理费从19年到现在下降了几个亿已经是做得不错（未来会成为实打实的业绩贡献）、人员压减和费用预算节省的结果。
■未来签约开店趋势：今年签约比开店压力更大些，以业务层面打款维度（2.1至次年1.31），21年签约2个项目（目标是）、今年预估-个（目标是但之后下调了）；明年签约目标对比20-21年平均数但不能对比差的22年、至少先按个项目，但要提高质量要求（评估物业质量、业主资金能力，而且不要给特别多的优惠）。
12月
■pagoda：成都的房内造价17-18万含公区等23-24万、租金是2.6元/平米/天，revpar到元是比较好的状态、只要放开就能达到，成都的房间偏高偏大。
■明年重点是争取做15家直营店、签约是要先抢过来的因为现在是租金红利期（如果到明年年底往后年看、可能租金红利就弱下来了）；今年君亭直营店的签约可能在6-7家、明年签约速度要加速到十多家，但君亭直营店肯定对品质有要求、和当初快捷酒店吃非酒店物业的红利不一样。君亭经过了10-15年的周期验证、只有低谷期也能活才能证明品牌和运营是可以的。
■未来的重点市场是成都深圳上海、做到50家君亭直营店是一个小目标（何时达成需要配合看租金率的变动），1）成都市场比较大、长期看做10家直营店没问题，接下来要拿的点位比第一家pagoda租金便宜、也比疫情前便宜20%-30%，有些是50多块钱一个月、重庆有些也是；2）深圳市场定增的两家店其中宝安是1月开业、罗湖审批稍慢，深圳的点位租金2.7-3.3元/平米/天、比疫情前便宜1/3是真正的低点；上海的点位租金也下来了、22年下降的比21年明显。
■公司要做的是重点城市的重点项目，之所以租金报的不是最高也能拿下来项目，是因为业主认可其作为经考验的直营品牌本身的实力和发展的持续性，如果是加盟商去拿会担心可能跑路。短期不用担心租金随着需求回暖的过快上涨，一是21年逼退了一批投资人、二是投资额在4千万以上就能筛掉又一批人（可能7-8千方的物业比较快抢起来但是1万方的高端物业不会那么快抢起来）、三是城市制高点的项目业主对持续稳健的品牌经营要求提高，所以我们是属于既能投资又能经营好的，在人才方面尤其是收购君澜之后我们的人才储备是比较充足的、君澜的市场或者运营总监都能胜任君亭的店长。
■外延相关：希望找档次更好一点、位置更好一点的，不然改造压力大。
12月调研
■逸扉的打造是生而扉凡、做好中高端做生活方式类酒店品牌的引领者，生而社区化、生态数字化。逸扉20年开了5家店（4直营+1特许）、21年开出一半直营一半特许、今年开了20多家店特许为主速度没有下降优于同业，23年保守的计划是开18-20多家店（保守是基于有不确定性）、24年是加速发力的时间，因为初期还是要做好标杆后续才开始发力、如果市场环境向好一年开40-50家都是有机会的当然也会有一定挑战。现在看中高端赚钱可能没有连锁快、但在早些年中档赚钱也不如经济型，随着物业和消费升级、值得布局中高端为未来筹划。中高端市场格局不像经济型几个大单品占领市场、应该是百花齐放的，君亭pagoda走的是直营、我们存在一定错位竞争。
■开发策略是核心城市先行、以点带面，从20年开始发力到现在、今年比去年困难，21年签了25个项目、今年加把力气有可能超去年，未来8年保守的计划是签约数不少于家、开业数不少于家（乐观肯定就往更多的发展）。合作对象60%是加盟商投资人，此外是开发商、政府和国企等，通过举办定向沙龙网络意向投资人；下沉市场只做自持或地产开发项目不做租赁。
■市场永远有乐观的和悲观的，悲观的主要是投资在疫情前高点的，乐观的是看到现在三年下来物业租金下降了40%-50%而且能签15-20年的更长租约、假设明年二季度恢复了实际上剩下的影响不太大。
■逸扉合资的机制很好、多元化团队有干劲。凯悦的支持体现在几千万会员、以及作为餐饮和品质的代表给到的加持，我们看到国际品牌在精细度和系统化层面实际上还是有很多值得学习的；而首旅这样的民族企业在效率和战略化层面也有自己的优势，整个IT系统和数字化能力给到我们直接的帮助，以及在物资采购、工程建造、财务和法务等都给到支持。逸扉在一二线城市会员系统最好可以占到30%-40%、叠加自己的商旅客户未来希望增加到60%-70%，目前OTA占比有20%-30%（有些甚至50%）、未来希望在20%左右。
■单店模型：单房造价18万（含公区及设施）、间房叠加其他总投入在万元，人房比做到0.2、运营成本在-元/天，租金3元/平米/天、租金成本在元/天，这样每天开支是元、做到元revpar就可以5年回本。上海中环内增量物业不多、深圳新楼稍微多一些，投资人获得什么样的回报和进场实际紧密相关、主要还是租金便宜与否。
11月
■南京金陵和亚太商务楼三季度出租率75%、房价是19年的90%，10-11月出租率逐步跌至30%多，判断疫后高星酒店房价的百分百恢复比较需要时间。
■十四五希望北上南下西进向全国发展，京津冀、珠三角、西南等地都希望去拓展，强势地区自己控股、弱势地区寻求参股合作。疫情之下看到民企和个人投资人压力大，我们加大和国企地方政府平台、文旅集团等的合作。可以看到国内民族品牌的竞争力增强，君澜擅长度假、开元和我们类似商务也比较多，但外资品牌在中高端改造升级、以及下沉扩张上能力都值得学习。
■公司是双百行动企业之一，国企改革一定要做股权激励、因为疫情我们还没找到合适窗口后面肯定会推动起来，以及市场化人才招募也是类似的推动起来。另外，集团旗下酒店要通过经营层面提质增效才能从业绩上起来、有希望未来注入上市公司。
■今年预制菜收入预期0万业绩预期万，未来作为公司重点业务来发展，涉及三大品牌五大产品线、渠道包括线上线下商超自营酒店和门店等，生产是代加工模式，今年SKU20多个明年规划是50个；对预制菜未来存在通过产业基金或外延扩张来建立供应链和渠道优势的预期。
■公司涉房收入业绩占比不高本身也不影响再融资，我们的重点是解决资金投向的问题做好筹划、时机成熟要做再融资也是国资委要求。
22.09高质量发展开启新五年规划持续强势
1、今年目标：22年新开业1家、新签约2家，营收-亿；22H1新开业家、新签约1家。其中，9月境内RevPAR恢复度77%（8月80%+）、国庆假期恢复度62%，加盟商信心还在修复过程中。
2、新五年规划：各区域1）中国区以品牌结构的优化提升竞争力，整合深化、结构优化、提升盈利能力；2）EMEA实现业务复苏（到23年）并协同发展；3）APAC通过能力的建设实现快速扩张（内生和外延）。总部发挥全球战略引领、专业职能中心（品牌、会员和数字化）、管控赋能平台（陆续将一中心三平台股权收购进来）的三大价值定位。
■开业和签约会结合结构优化提升盈利但适当调低每年的规模发展指标；之前中国区三年规划到20亿的业绩目标目前看可能至少24年达成。
■激励上会结合绩效优化做短期激励，中长期激励在解决上市公司激励前还是保留区域性激励、也希望股权完善后在上市公司高管激励上有措施。
3、品牌发展：一是品牌规划：1）完善品牌档次：发展中高端及以上，引进卢浮何丽笙海外品牌；2）丰富品牌类别：度假、公寓和国潮；3）夯实经济型：7天的重塑、IU的升级、锦江之星的焕新。二是模块创新：有纯净模块、健身、餐饮等模块提升收益。
4、会员发展：22H1会员贡献率64%、线上直销预订率53%，未来要提升会员预订和收益，1）统一会员线上入口，2）统一会员积分规则，3）统一会员管理系统。
5、中国区发展：
■变革复盘：1）年遵循老俞总提出的“基因不变后台整合优势互补共同发展”方针，以5月为主导，成为1个管理体3个法体、1个职能后台3个前端总部，目标是融合到一起工作。2）年11月遵循晓强总提出的“树品牌轻资产重运营创模式强平台”方针，以为主导，打造高效的后端职能团队，目标是进一步融合精简更好响应前端。3）年4月遵循“资源统筹业务协同术有专攻统分结合”方针，以为主导，打造业务协同的敏捷组织，包括品牌、运营、开发变革，品牌组合聚焦发展、运营中台进行多品牌运营、开发中台维持多兵种作战。
■未来规划：1）一张蓝图：A品牌优化（轨道赛道组合发展、打造第二梯队品牌、提升品牌商业价值），B运营做强（运营中台能力建设、多品牌运营体系建设、多品牌运营人才互通），C精益发展（开发中台能力建设、全国差异化布局、属地化精耕细作），D专项优化（7天品牌重塑、直营业务优化、会员运营优化、绩效指标优化）..2）一张作战地图：华南是防御战（华中西南也领先）、齐鲁是决战之战，打好山东才有希望向上打西北东北守花北、向下打华东，尤其是发展中档及以上品牌、逐步向好地段开店。3）两种能力建设：提升品牌竞争力，提升EBITDA率。4）三大生态建设：会员、餐饮、产业内容宣传生态。5）四个专项优化：如前所述的4个，已成立专项工作小组。
■■后台持续整合：后台职能下沉与精简。十大中心精简为五大、职能由原先的四级（系统、中心、部门、岗位）变成三级（中心、部门、岗位），内部审批和运营效率大大提升，并建立中台系统将前台系统对接。
■■品牌变革：品牌和区域融合。品牌精简，公司整体品牌精简为17个轨道品牌贡献2/3签约量（其余是赛道品牌）；品牌组合，上海总部和深圳一部品牌部门组合为8个品牌BU（强带弱）并裁撤多余品牌总裁。
■■运营变革：运营从品牌独立。上海总部和深圳一部由原先的多个品牌大区划分为南北两个运营大区并下辖30余个小运营单元，实现多品牌运营提升效率；深圳二部运营也从品牌独立但还没有与另两个总部打通。
■■开发变革：开发属地化策略。配合品牌发展策略、减少运营分散压力，开发的属地化要精益发展注重品牌形象和门店质量，仍然是内外部同时作战。
股东会
1、开业和签约预期：半年报将年初计划22年新开业1调到1/新签约从2调到2家，目前看全年新开业问题不大、但受疫情影响新签约可能在-2家之间；往明年看仍然看好酒店行业，希望新开业0-1/新签约-2家左右。
2、中央预订收费提升预期：未来五年规划关于高质量发展涉及会员能力的提升，接下来可能有一个统一的会员生态计划，一方面提升会员权益和复购（一是借助集团非酒店板块加持完善、二是考虑不同用户群对于折扣和服务的不同需求）、另一方面提高中央预订收入占比，未来统一按5%的会员预订收费标准、希望1-2年时间完成，目前存量合同50%已经签补充协议、但考虑疫情影响实际收费可能递延1-2季度，对于新合同也是23年要把条款补充，这是未来收入和利润比较大的增量空间。（目前锦江报表中中央预订收入是收取wehotel全部收入中的60%、1亿/60%=实际总中央预订费）
3、组织变革进展：1）效率提升预期：运营和开发从品牌中独立出来，品牌总裁的压减是考虑了不同品牌之间的互补和类似属性进行组合、集约化管理有助于平台发展；2）品牌创新的延续性：品牌更专注品牌定位、产品标准及质控，品牌创新的步伐不会减速，目标是做好现有品牌升级以及让市场接受已有的新品牌、不是要做更多新品牌。
4、经济型7天的发展：22H1期间7天新签约家、在建退出35家，净签约93家，其中7天3.0的签约挺好的；7天新开业68家、开业解约家，净开业-38家，7天优品净开业23家、7天净开业-61家；7天储备店总共家、直营3+加盟家。未来以7天3.0为主、7天直营店中ebitda为负会做退出、经济型主要在下沉市场做扩张。
5、GDR发行用途与进展：1）用途：集团高星注入预期，锦江集团层面是资管和酒管两轮驱动，作为酒管主体未来会承接全品牌系列包括高星和有限服务酒店的管理，丽笙到24年净利预期0万欧元、发展比卢浮快一点（境内较19年的翻倍目标预计也到24年实现）；此外还会协助卢浮降低一些负债率；2）进展：不晚于明年6.30完成GDR发行全部事项，可能会更早。
22.09君亭直营战略加速期叠加多品牌支持逐步兑现
1、经营近况：杭州君亭一直表现良好；上海君亭处于波段恢复，如五角场君亭8月一度达到65%-70%出租率，9月受开学影响出租率低于平均，国庆中端酒店价格已基本恢复。整体看，国庆前半段预定明显好于后半段，旅游目的地预订和价格不及往年、但城市周边度假酒店价格回升趋势明显。从22Q3业绩预期看，预计比21Q3好不及21Q2。君澜在国庆假期前期多家酒店满房，国庆前半段预定明显好于后半段，旅游目的地预订和价格不及往年、但城市周边度假酒店价格回升趋势明显；君亭中端酒店价格基本恢复。
2、定增进度：9月22日后交易所问询已进入尾声，乐观预计10月底-11月中上旬定增募集工作将开始。本次定增最重要的任务是在窗口期寻找到具备租金红利的项目、已经获得的项目租金基本在19年的50%左右。目前寻找到已确定意向的有8家酒店，预期年8月前所有15家酒店可以落地；现在在深圳的两家、杭州的三家酒店已进入装修前期准备工作阶段，样板房的建设已经开始，期待年底前有好的酒店营业。
3、亚运会方面：预计此次亚运会有较大概率开放式管理、但开放比例还不确定，目前公司在杭州地区开业26家酒店，包含大型五星级商务酒店、大型五星级度假酒店、一系列精品酒店及城市商业酒店，在杭州地区市占率居前，此外金华地区的亚运村系君澜管理、世茂君澜大饭店亦为亚运会指定接待酒店，因此公司可承接住宿需求、享受亚运会红利。
4、战略规划：（1）君亭直营：逆势扩张占据一线城市核心点位且这些点位租金比疫情前明显便宜、目前一线主要是上海租金下降还不明显但也有下降预期。（2）君澜：今年开始成体系成规模扩张，在具备资源禀赋的核心区位加大发展力度、比如西北；加大对政务酒店接管。（3）君亭加盟：四季度推出来，产品年轻化定位中端以上房量略多于同业、加盟政策纳百家之长、聚焦长三角珠三角和西南优势区域，且有万整合会员支持。（3）外延：