然而，华为当年为什么要选择“铁三角”的模式，又是如何实现“铁三角”的高效运作呢？
铁三角构成一、“铁三角”的起源
年，华为“雄赳赳气昂昂，跨过太平洋”，正式开始了海外征途。在海外销售初期，相较于国内，华为的海外销售与服务能力要弱得多。当时华为的机会不多，见到一个投标机会就扑上去。这种广撒网、被动应标的方式导致销售项目成功率非常低，很多时候华为只是被运营商找来压价陪标的。销售组织以签单为王，但合同风险管理混乱，合同变更率高达56%，而同期国内合同变更率只有9.5%。售前、售后缺乏协同，超交付界面承诺等问题层出不穷，海外合同质量问题给整个公司的经营带来巨大风险。
经过艰苦开拓，年华为海外业务已经覆盖了77个国家和地区，海外销售收入首次超过国内销售收入，在全球销售收入中的占比达58%。
业务繁荣发展的另一面是完全没有跟上的管理。海外营商环境复杂，不同国家有不同的税务、法律法规要求,我们面临巨大的经营风险。更可怕的是，销售人员把国内随意承诺的工作习惯直接带到了海外。对于规模大、业务复杂的Turnkey项目，销售人员没有充分考虑项目交付实施的难度和复杂度。他们为了拿下合同，做大销售额，经常随意答应客户要求，将项目完工承诺日期草率地写进合同里，公司出现了“签得了合同但交付不了项目”的问题。印度、墨西哥、巴西等代表处先后出现严重亏损。
为了扭转这一局面，加强“机会点识别和线索引导”，提升“交付和回款”，华为公司开始了LTC变革。为了更好地保障LTC流程执行，同步建立了以客户为中心的项目制铁三角运作团队，简称CC3或铁三角。
二、“铁三角”的构成及关键职责
铁三角由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
（1）客户经理或者叫作销售经理，简称为AR(accountresponsible，客户负责人)，负责总体客户关系和盈利性销售：
①建立并维护客户关系，管理在各种机会点的客户期望
②财务预算、定价和融资策略及相关风险识别
③制定谈判策略，主导合同谈判
④合同签署、回款及催收
（2）方案经理简称为SR(solutionresponsible，产品方案负责人)，负责技术和服务解决方案：
①解决方案策略/规划/质量，标书总体质量及竞争力
②制定并引导客户接受我方方案
③准备报价清单，识别解决方案风险及规避措施
④与客户共同解决有关技术和服务方案的问题。
（3）交付经理简称为FR(fulfilresponsible，交付负责人)，负责客户满意度和合同履行：
①组织和协同铁三角，统一管理客户期望
②售前阶段介入，保证合同质量及交付性
③合同执行策略、相关风险识别和规避以及客户问题解决
“铁三角”在不同阶段的职责划分三、构建“铁三角”组织的路径
销售团队的组织建设，与企业的整体发展阶段也有着极为密切的关系，在不同的发展阶段，铁三角销售团队的组织形态也会有所不同。
当企业只是一个拥有众多部门的跨部门团队时，铁三角中的每个角色都有着一个共同的目标，即为客户创造价值，各方力量聚焦客户需求，不断提升客户满意度，各部门责、权、利清晰。
当企业发展到平台化建设阶段时，铁三角团队依然有着共同的目标，但随着能力的提升，铁三角已经发展成为一支“专业组织”，战斗力也越来越强。而且，在企业大平台的支撑下，铁三角的平台化建设也越来越完善，逐渐成为区域资源中心、能力中心和服务中心。
当企业发展成为一个流程型组织的时候，作为LTC流程的运作主体，铁三角已经运转得十分成熟，并可以助力企业LTC业务流程优化。与此同时，在以客户为中心的指导思想下，铁三角建立了推拉结合、以拉为主的流程化组织运作体系，并建立起一整套行之有效的组织运作机制与决策授权机制。
四、“铁三角”的考核维度
考核是激励的前提，有考核标准才有激励标准。因此，在进行激励管理之前，要有一整套完备的考核体系来对铁三角及其支撑角色进行系统的考核。对铁三角销售团队的考核，主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。
（1）合同指标：包含收入、利润、现金流和成本达成情况。
（2）卓越运营：包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况
（3）客户满意度：包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。
在不同时期，考核原则和考核目的都没有发生太大的变化，但是在考核方式、内容和考核权重上会根据市场发展成熟度进行匹配。